​O envelhecimento da população brasileira já está modificando o perfil da força de trabalho. Em menos de 15 anos, 57% dos trabalhadores do País terão mais de 45 anos, segundo dados da PwC citados pela Maturi. Apesar disso, muitas organizações ainda tratam a longevidade como uma pauta distante ou restrita às políticas de Recursos Humanos.

Nesta entrevista à InfraFM, Mórris Litvak, convidamos o fundador e CEO da Maturi, referência no Brasil em diversidade etária e longevidade no mercado de trabalho. Engenheiro de Software pela FIAP, com pós-graduação em Gestão da Inovação Social pelo Amani Institute, atua há mais de dez anos na inclusão de profissionais 50+ e na integração entre diferentes gerações no ambiente corporativo.

Agora, acompanhe como o etarismo afeta a trajetória dos profissionais maduros e mostra por que preparar empresas e ambientes de trabalho para diferentes gerações é uma questão de competitividade e continuidade dos negócios.


As empresas já estão conscientes dos impactos do envelhecimento da força de trabalho?

O envelhecimento da força de trabalho já é uma realidade, mas muitas empresas ainda não incorporaram essa transformação à estratégia. Em menos de 15 anos, 57% dos trabalhadores no Brasil terão mais de 45 anos. Portanto, não estamos falando de uma tendência distante, mas de uma mudança estrutural em curso. A diversidade etária ainda costuma ser tratada como uma pauta de RH ou de responsabilidade social, quando deveria estar presente nas decisões de negócio. Ela impacta a atração e a retenção de talentos, a produtividade, a inovação, a sucessão e a conexão das empresas com consumidores que também estão envelhecendo. Preparar-se para uma força de trabalho mais longeva é uma questão de competitividade.


Quais são as principais barreiras enfrentadas pelos profissionais com mais de 50 anos?

A principal barreira ainda é o etarismo, que muitas vezes aparece de forma sutil. Ele pode estar na descrição de uma vaga que procura um “perfil jovem” ou na percepção de que um profissional mais velho teria menor capacidade de aprender, acompanhar a tecnologia ou se adaptar às mudanças. Uma pesquisa realizada pela Maturi com a EY Brasil, em 2023, mostrou que nove em cada dez profissionais maduros estavam em busca de recolocação. Mas o problema não termina na contratação. Uma empresa pode contratar pessoas 50+ e continuar sendo etarista se não oferecer desenvolvimento, aprendizagem contínua e possibilidades reais de crescimento.


O que as organizações perdem ao excluir ou não reter profissionais maduros?

Elas reduzem o próprio repertório. Profissionais maduros podem trazer conhecimento acumulado, visão analítica, capacidade de diagnóstico, maturidade emocional, confiabilidade e domínio dos clientes, processos e negócios. Há também um impacto importante na transferência de conhecimento. Segundo dados reunidos pela Maturi, equipes multigeracionais apresentam, em média, 10% mais produtividade, enquanto empresas Age-Friendly registram duas vezes menos turnover. Além disso, 94% dos gestores relatam maior capacidade de solucionar problemas em equipes com diferentes faixas etárias. Reter esses profissionais não deve ser visto apenas como uma política de permanência, mas como uma estratégia de preservação do conhecimento e continuidade do negócio.


Além das políticas de contratação, o que precisa mudar nos ambientes de trabalho?

Uma empresa Age-Friendly precisa considerar a experiência completa do profissional. Isso inclui ambientes acessíveis, ergonomia adequada, comunicação clara, tecnologia desenvolvida para diferentes perfis de usuários e serviços de apoio. A lógica deve ser adaptar o ambiente às diferentes necessidades das pessoas, sem pressupor que todos devem trabalhar da mesma maneira. Também é importante evitar estereótipos. Profissionais 50+ não formam um grupo homogêneo e não necessariamente precisam de adaptações apenas por causa da idade. A empresa deve conhecer sua força de trabalho e identificar as barreiras concretas presentes no cotidiano.


Qual é o papel das áreas de Facilities, Real Estate e Workplace nessa transformação?

Essas áreas são fundamentais porque transformam a estratégia de inclusão em condições concretas de trabalho. Elas atuam no desenho dos espaços, na acessibilidade, na ergonomia, na tecnologia e nos serviços oferecidos aos colaboradores. Ainda existe espaço para ampliar essa participação, pois a diversidade etária permanece muito concentrada nas discussões de RH. Se a empresa quer operar com diferentes gerações, a pauta precisa chegar às áreas responsáveis por desenhar e administrar o ambiente de trabalho. O objetivo não é criar um “ambiente para pessoas mais velhas”, mas desenvolver espaços que funcionem bem para uma força de trabalho diversa em idade. A diversidade etária é uma transformação organizacional, e não uma iniciativa isolada.


Como estimular uma convivência produtiva entre profissionais mais jovens e maduros?

O primeiro passo é abandonar a ideia de que cada geração possui um papel predeterminado. Profissionais maduros não devem ser vistos apenas como aqueles que transmitem experiência, assim como os mais jovens não podem ser reduzidos ao domínio da tecnologia. Programas de mentoria bidirecional ou reversa são uma alternativa. O profissional mais jovem pode contribuir com novas ferramentas e dinâmicas de trabalho, enquanto o mais experiente compartilha conhecimento de negócio, relacionamento e tomada de decisão. Também é possível formar equipes de projetos com diferentes faixas etárias. A convivência diária ajuda a desconstruir estereótipos que dificilmente são superados apenas com discursos. A liderança deve estar preparada para lidar com diferentes formas de comunicação, expectativas e estilos de trabalho.


Por onde uma empresa deve começar essa jornada?

O primeiro passo é conhecer a própria realidade. A empresa precisa analisar sua composição etária e identificar barreiras nos processos de recrutamento, desenvolvimento, liderança e sucessão. A partir desse diagnóstico, pode construir um plano com metas mensuráveis. Entre as práticas adotadas por empresas Age-Friendly estão a revisão dos processos seletivos, a busca intencional por profissionais 50+, a capacitação das lideranças, o desenvolvimento contínuo e os programas de mentoria.

A Sanofi, por exemplo, estabeleceu uma meta de representatividade 50+, retirou a informação sobre idade das primeiras etapas dos processos seletivos e criou um banco de talentos específico. A Takeda combinou representatividade, desenvolvimento e cultura de inclusão, chegando a 21% de profissionais 50+ em seu quadro, sendo 26% deles em posições de liderança. A certificação Age-Friendly Employer não deve ser encarada apenas como um selo. Ela precisa fazer parte de uma jornada de transformação contínua, integrada à estratégia e acompanhada por resultados.