Por Léa Lobo

Uma mudança de escritório nunca é apenas uma decisão sobre um imóvel. Ela envolve investimento, pessoas, cultura, operação, tecnologia, experiência e, sobretudo, estratégia. Foi ao compreender essa interdependência que Maria Beatriz Salcedo Guimarães passou a ampliar as fronteiras de sua atuação e a olhar para Facilities Management e Corporate Real Estate como áreas capazes de gerar valor para o negócio.

Hoje, à frente de Real Estate para a região Latam South e de Facilities Management no Brasil na EY, Maria Beatriz conecta diferentes perspectivas para apoiar decisões que façam sentido para a organização como um todo. Sua trajetória reúne imóveis, workplace, investimentos, novos negócios e projetos, repertório que, segundo ela, foi construído quando deixou de pensar apenas na entrega e passou a avaliar o impacto de cada decisão. “Foi quando deixei de pensar somente em entregar um projeto e passei a pensar no valor que aquela decisão poderia gerar para o negócio”, afirma.

Competências que levam à mesa de decisão
A mudança de uma atuação predominantemente técnica ou operacional para posições estratégicas exigiu mais do que conhecimento especializado. Entre as competências decisivas, Maria Beatriz destaca a capacidade de conectar assuntos distintos e traduzi-los de forma simples, trabalhar com números, construir argumentos, negociar, compreender riscos e apresentar recomendações objetivas.

A curiosidade também ocupa lugar central nessa evolução. A executiva ressalta que nunca considerou um problema admitir que não sabia algo ou procurar quem dominasse determinado assunto. Com o tempo, percebeu que um líder não precisa conhecer pessoalmente todas as respostas, mas deve formular as perguntas certas, aproximar especialistas e decidir com base nas melhores informações disponíveis.

Na avaliação de Maria Beatriz, essa postura ajuda a distinguir quem executa bem de quem começa a ocupar uma cadeira de decisão. Enquanto o bom executor responde com competência ao que foi solicitado, o profissional estratégico procura compreender por que aquilo precisa ser feito, se há uma alternativa melhor e qual será o impacto da escolha sobre o negócio. “Na liderança, não basta apresentar o problema. É preciso organizar as informações, avaliar os riscos, propor caminhos e recomendar uma decisão”, pontua. Isso significa também aceitar que nem sempre haverá uma solução perfeita. Em muitos momentos, será necessário equilibrar custo, prazo, riscos, pessoas e estratégia, mesmo diante de informações incompletas.

Essa responsabilidade maior costuma chegar antes da sensação de pleno preparo. Para Maria Beatriz, os desafios que realmente promovem crescimento raramente encontram alguém 100% pronto. O mais importante é ter uma base sólida, capacidade de aprender rapidamente, disposição para trabalhar e maturidade para pedir ajuda. “Em vários momentos da minha carreira, a confiança não veio antes de aceitar o desafio. Ela foi construída durante o processo. Você aceita, começa, aprende, erra algumas vezes, ajusta e percebe que era mais capaz do que imaginava”, relata.

Traduzir a estratégia para diferentes públicos
A capacidade de dialogar com diferentes públicos também foi determinante. CRE e FM ficam no encontro de diversas agendas: o mesmo projeto pode ser analisado pelo CFO sob a ótica do investimento e do retorno; por Recursos Humanos, a partir da experiência das pessoas; pela área de negócios, conforme a estratégia de crescimento; pela engenharia, quanto à viabilidade técnica; e pelos fornecedores, em relação à capacidade de execução.

O conteúdo central pode ser o mesmo, mas a conversa precisa considerar o que importa para cada interlocutor. Traduzir assuntos complexos, construir pontes e demonstrar como uma decisão se conecta às prioridades de cada área são habilidades que, para a executiva, ajudam FM e CRE a conquistar espaço nas discussões corporativas.

Aprender, desaprender e liderar pessoas
Para permanecer relevante, Maria Beatriz observa três vetores, que integram as mudanças no negócio, na sociedade e na tecnologia. Dados, automação e inteligência artificial já alteram decisões relacionadas a portfólio, ocupação, manutenção e experiência no ambiente de trabalho. Sustentabilidade, flexibilidade e novas formas de trabalhar, por sua vez, deixaram de ser pautas paralelas e passaram a integrar as decisões centrais.

Esse movimento exige aprender, aprofundar conhecimentos e desaprender. Práticas que funcionaram durante anos podem deixar de responder às necessidades atuais. “Continuar relevante depende menos de acumular conhecimento e mais de manter a curiosidade e a disposição para revisar as próprias certezas”, resume.

A experiência recente na gestão de pessoas também transformou sua visão sobre liderança. Se antes acreditava que precisava ter todas as respostas e acompanhar tudo de perto, hoje entende que liderar é criar contexto, dar direção, remover obstáculos e permitir que outras pessoas cresçam. Para isso, é necessário abrir espaço e adaptar a liderança às necessidades de cada profissional, oferecendo mais autonomia, direcionamento ou confiança conforme o momento. “O resultado de um líder não é apenas aquilo que ele entrega diretamente. É também a qualidade das decisões que o time consegue tomar, inclusive quando o líder não está presente”, afirma.

Como preparar a próxima geração de executivos
Aos profissionais das áreas que desejam alcançar posições executivas nos próximos cinco ou dez anos, Maria Beatriz recomenda investir em visão de negócio, capacidade analítica, finanças, tecnologia, comunicação e gestão de pessoas. Também considera fundamental avançar no uso de dados, não apenas produzindo indicadores, mas interpretando informações, identificando tendências e convertendo análises em recomendações.

Ao mesmo tempo, a executiva alerta que as áreas precisam deixar de se apresentar somente como responsáveis por resolver problemas operacionais. “A excelência operacional é obrigatória, mas não pode ser o limite da contribuição.” Para ela, FM e CRE devem participar das conversas sobre crescimento, eficiência, cultura, atração de talentos, sustentabilidade e experiência; e não esperar passivamente por um convite. O espaço é conquistado quando o valor gerado se torna concreto e mensurável.

Uma carreira também se constrói fora do trabalho
Fora do trabalho, Maria Beatriz procura preservar a família, as relações pessoais, as viagens e a curiosidade. Não acredita em equilíbrio perfeito todos os dias, mas considera essencial não transformar o sucesso profissional na única medida de uma vida bem-sucedida. Sua espiritualidade católica funciona como centro de equilíbrio e a ajuda a conduzir decisões e escolhas com mais sabedoria.

Se pudesse conversar com a profissional que era há 20 anos, não tentaria poupá-la dos erros, das inseguranças ou dos caminhos mais longos. Algumas lições, acredita, precisam ser vividas, como aceitar uma responsabilidade antes de se sentir completamente preparada, enfrentar conversas difíceis, recalcular rotas e aprender com decisões que não funcionaram como esperado.

Seu conselho seria simples, como continuar curiosa, confiar mais na própria capacidade e não ter tanta pressa para compreender tudo. Afinal, uma carreira não é construída por uma sequência perfeita de escolhas certas, mas pela maneira como cada experiência, inclusive a que saiu diferente do planejado, é transformada em aprendizado.