Por Léa Lobo

Acompanhe nesta entrevista com Fernando Valadão Buniotti como a gestão estratégica e a excelência operacional alinham infraestrutura e serviços de apoio à jornada do usuário, tornando-os aliados invisíveis, porém essenciais, para uma experiência fluida e consistente.

Quando Fernando fala de Facilities, ele não começa por equipamentos, contratos ou sistemas, mas por pessoas, rotina e atenção aos detalhes. Sobretudo por uma ideia simples e poderosa que deveria estar na porta de toda operação de infraestrutura: “Quando a experiência do usuário é positiva, sem ruídos ou interrupções, e o diferencial não é percebido conscientemente, mas sentido, o resultado é a comprovação de uma gestão e operação eficientes”.

Gerente de Facilities e Infraestrutura das Unidades Externas do Einstein Hospital Israelita, Fernando construiu sua trajetória na prática nos setores de varejo, bancário e saúde, atuando em áreas de compras, logística, projetos, facilities, infraestrutura e operações de alta pressão.

Hoje, ele lidera 50 das 83 unidades distribuídas em sete estados pelo Einstein e 200 mil m² de área gerenciada. São operações com características de serviços e exigências de infraestrutura completamente distintos, que incluem prédios administrativos, centros de medicina diagnóstica, hospital cirúrgico, unidades de ensino, faculdade, creches, coworkings, residencial para idosos, laboratórios, hub de inovação, unidades de reabilitação, medicina esportiva, saúde mental, bases para coleta domiciliar e operações on-site (ambulatórios em sedes empresariais).

A seguir, ele fala sobre carreira, gestão de terceiros, modelo matricial, indicadores, desafios operacionais e o momento em que a área de Facilities deixa de ser apoio e passa a ser estratégica, contribuindo para o propósito da organização.

Sobre Fernando Valadão Buniotti
Formado em Administração, com pós-graduação em Gestão de Negócios pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, MBA Executivo em Gestão de Serviços de Saúde pelo Ensino Einstein e especializações em Administração Estratégica e Gestão de Custos pela FGV.

Atua como professor de Planejamento e Gestão Estratégica nos cursos de pós-graduação em Engenharia e Manutenção Hospitalar e em Gestão de Facilities e Infraestrutura, além de mentor de lideranças no Programa Acelerador de Carreiras do Einstein.

Possui carreira consolidada, com mais de 20 anos de experiência em setores diversos, como bancário, varejo, atacado e saúde. Destaca-se pela liderança de equipes multidisciplinares, próprias e terceirizadas, condução de negociações estratégicas, estruturação de compras, gestão de contratos de serviços e execução de projetos corporativos de alta relevância.

Apresenta sólida expertise em implantações, reestruturações organizacionais, auditorias, racionalização de custos, geração de receitas, melhoria contínua de processos e planejamento estratégico.

Reconhecido pela Abrafac com premiações por projetos de destaque em Gestão de Facilities, também é palestrante em eventos de referência do setor, como InfraFM e Abralimp, onde apresenta cases de sucesso e estratégias voltadas à eficiência operacional.

Como sua carreira começou de verdade?
Comecei muito cedo no mercado de trabalho formal, aos 17 anos, como atendente de loja no Pet Center Marginal, que depois virou Petz. Não era um começo glamouroso, era chão de loja mesmo: atendimento direto, reposição de mercadorias, inventário, organização de gôndola, inauguração de novas unidades até alcançar o cargo de comprador. Só que ali eu vivi uma escola que muita gente só encontra anos depois em cargos de gestão. Eu passei a entender o fluxo da operação e o comportamento do consumidor de uma forma muito concreta, quase física.

Além disso, foi ali que aprendi algo que carrego até hoje, a lógica do negócio por trás da operação. Comprar bem para vender bem parece simples, mas envolve leitura de demanda, negociação, giro, margem, sensibilidade do mercado e tendências. Eu costumo dizer que ali começou minha formação como gestor, mesmo sem o cargo de liderança. Quando você entende que cada decisão operacional impacta resultado, você muda sua forma de enxergar qualquer área, inclusive Facilities.

O que a fase no banco trouxe para sua visão de operação?
No banco, meu caminho foi para projetos e processos ligados aos canais digitais da organização. Não era a função bancária tradicional, mas um trabalho de bastidor, silencioso e estratégico: redesenhar fluxos sistêmicos, reduzir custos unitários, aumentar receitas e ao mesmo tempo, melhorar a experiência do cliente.

A lógica era simples: uma transação no ambiente físico custava reais, no digital custava centavos. O verdadeiro desafio, porém, ia além da tecnologia. Era mover comportamentos, transformar processos e conduzir os clientes nessa transição do físico para o digital, fazendo convergir do atendimento humano das agências para o autoatendimento, como call center, caixas eletrônicos, internet e celular.

Essa fase foi muito importante porque consolidou em mim a visão de que eficiência não aparece para o usuário, mas aparece muito para o resultado. Você trabalha com método, integra áreas como TI e operação, mexe em cultura, e tudo isso para reduzir atrito. Quando cheguei de fato em Facilities, percebi que a essência é a mesma. Trabalhamos para que a jornada de quem usa o espaço seja fluida, mesmo que ninguém conheça os bastidores.

Como a construção entrou na sua história?
A construção surgiu a partir de uma oportunidade familiar, e eu entrei para cuidar de toda a parte administrativa e de suporte da empresa, de compras à área financeira, apoiando os projetos turnkey desenvolvidos para grandes redes do varejo nacional. Foi um período intenso e profundamente formador. A obra não aceita improviso constante, exige planejamento rigoroso, leitura permanente de riscos e tomada de decisão rápida, muitas vezes com impacto imediato no resultado.

Também foi uma fase de choque de realidade. Sociedade e negócios são combinações delicadas. Entendi que era o momento de caminhar para outros rumos, mas eu saí com uma bagagem e aprendizado enorme. Entendi na prática que uma obra mal estruturada gera problemas por anos na operação. Essa consciência volta com força hoje quando analisamos implantação de sistemas, reformas ou novas unidades. Um projeto mal planejado não desaparece, ele se manifesta como desafios constantes para a operação.

Quando o FM realmente fez sentido para você?
Em um grupo empresarial do varejo, comecei não apenas a comprar produtos, mas a contratar serviços. Passei a lidar com contratos de manutenção, ambientação, estacionamento, limpeza, restaurantes, cafeterias e outros serviços operacionais. Foi ali que fiz a virada de chave, pois percebi que, enquanto um produto tem performance medida em vendas, um serviço envolve pessoas, cultura, qualidade de entrega e percepção do usuário e, diferente do produto, ele muda todo dia.

Quando a reestruturação me levou para Facilities, eu já carregava a visão de que serviço é um organismo vivo. Não se trata apenas de contrato, envolve relacionamento, acompanhamento e ajustes constantes. Essa percepção moldou profundamente a minha forma de gerir terceiros, sempre com foco em qualidade, consistência e experiência do usuário.

A gestão do estacionamento no Einstein foi um divisor de águas?
Quando entrei no Einstein em 2016, para cuidar do estacionamento, achei que estava assumindo apenas um contrato específico. Rapidamente percebi que era, na verdade, uma operação extremamente sensível e estratégica para o maior hospital da América Latina. O estacionamento é o primeiro ponto de contato de muitas pessoas com o hospital e ali chegam em situações de vulnerabilidade e urgência.

Além do volume altíssimo de veículos e da operação 24 horas, o estacionamento se conecta com obras, eventos, emergências e as mais variadas situações dentro do hospital. Qualquer falha gera impacto emocional imediato no usuário, seja cliente interno ou externo. Foi um período de estruturação intensa, revisão de processos, disciplina e presença constante na operação. Aprendi profundamente sobre gestão de terceiros em ambiente crítico e, principalmente, sobre antecipar problemas antes que se tornem crises. Outro ponto relevante foi o aprendizado em lidar com diferentes níveis hierárquicos, desde o manobrista até a diretoria executiva. Traduzir diretrizes estratégicas para a operação não é tão simples quanto parece, assim como comunicar à diretoria as necessidades operacionais para melhorar os fluxos, resultados e experiência dos usuários e colaboradores.

Como a logística e transporte ampliaram sua visão?
Quando assumi a Central de Serviços da organização, o escopo envolvia a logística de transporte de material biológico humano, coleta domiciliar, serviços de motoboy, fretes, transporte de funcionários, executivos, documentos, mensageria interna, entre outros. São áreas que ficam invisíveis até algo dar errado. Isso me obrigou a pensar no processo de ponta a ponta, risco, rastreabilidade e tempo de resposta.

Essas experiências foram consolidando um perfil voltado para operação estruturada, rastreabilidade e uso estratégico de tecnologias. Aprendi que a complexidade não está apenas no tamanho de uma operação, mas na sua criticidade. Às vezes, uma operação pequena, mas mal desenhada, gera mais riscos e impactos do que uma operação grande e bem-organizada.

O que mudou ao assumir a gestão das operações das Unidades Externas?
Após oito anos atuando na gestão do hospital do Morumbi, reestruturando a área de Logística e Transportes, implantando a primeira Gerência de Facilities e Mobilidade da instituição e assumindo a operação de Facilities e Manutenção do Centro de Ensino e Pesquisa por dois anos, veio o convite para assumir a infraestrutura das Unidades Externas e implantar um novo modelo operacional. As unidades externas tinham um histórico de desafios relacionados à organização e respostas ágeis quanto aos processos e atendimento. Entendi que, antes de propor qualquer solução, precisava ouvir. Fui a campo, conversei com usuários, compreendi a infraestrutura, avaliei contratos, suas limitações e expectativas, e elaborei um diagnóstico acompanhado de um planejamento estruturado, claro e objetivo.

O plano não foi apenas técnico, envolveu governança, gestão de pessoas e relacionamento com diversos stakeholders.

A grande mudança foi a implantação de um novo modelo operacional, com responsáveis dedicados para cada operação local, mantendo o padrão institucional, ajustado às especificidades de cada unidade e promovendo o trabalho colaborativo, já que o resultado deixou de ser individual para se tornar coletivo.

Como funciona o modelo matricial na prática?
As diretrizes técnicas vêm das áreas matriciais e corporativas, mas a gestão do dia a dia e dos contratos tem responsável nas unidades externas. Isso trouxe agilidade e senso de pertencimento. Também permitiu adaptar o padrão à realidade de cada unidade. O que funciona em um hospital de grande porte nem sempre funciona em uma clínica de atenção primária ou em uma unidade laboratorial. A proximidade com os clientes internos, entendimento das especificidades das unidades e criação de comitês de infraestrutura foi decisivo para a construção do modelo de gestão.

Qual é o escopo real da sua operação?
Trata-se de uma operação de grande porte, envolvendo milhares de ativos e um expressivo contingente de terceiros.

O escopo é amplo e engloba serviços de manutenção predial, limpeza, segurança, estacionamento, gestão de resíduos, paisagismo, controle de pragas, administração condominial, utilidades, execução de obras de baixa e média complexidade, além da gestão das operações de cafeterias, restaurantes, conveniências e serviço de rouparia.

Mais do que números, é uma operação que lida com risco e experiência dos usuários. A infraestrutura precisa sustentar a missão assistencial, de ensino, pesquisa e responsabilidade social.

Os sistemas ajudam ou atrapalham?
As ferramentas disponíveis no mercado auxiliam no controle básico, mas o grande desafio na área está na integração. Quando as soluções não se comunicam entre si, a equipe acaba gastando energia conectando informações manualmente, em vez de focar na melhoria da operação. Tecnologia sem arquitetura clara gera retrabalho e ineficiência.

Estamos sempre testando novas soluções, estruturando pilotos e acompanhando tendências de mercado. No entanto, entendo que o mais relevante quando falamos de novas tecnologias e transformação digital é mudar a mentalidade das equipes operacionais, para que deixem de atuar de forma convencional e passem a promover mudanças disruptivas e inovadoras.

Recentemente, desenvolvemos um programa de transformação digital na área, que levou os líderes de operações a refletirem e apresentarem mais de vinte iniciativas, ações e projetos de inovação, com foco na melhoria da qualidade dos serviços, redução de custos e garantia da eficiência operacional. Trata-se do programa GFI Recode, que vai além da simples implantação de novas tecnologias, pois busca transformar a forma de fazer a gestão operacional e avaliar continuamente os caminhos mais eficientes e inovadores.

O que são SLAs que realmente fazem sentido?
Para avançar na gestão, revisamos os SLAs tradicionais e incorporamos a experiência do usuário nas avaliações, com critérios e pesos mais significativos. Indicadores bem apresentados não são suficientes se não refletem melhoria na percepção do serviço. Quando o fornecedor não atende aos padrões, a aplicação de ônus de acordo com a performance deixa de ser apenas penalidade e se torna uma ferramenta de gestão, com o objetivo de alinhar entregas e padrões.

Quais são as dores mais críticas hoje?
A climatização é uma dor recorrente, especialmente pelas recentes variações das condições climáticas extremas, que podem comprometer ainda mais os sistemas, elevando custos e impactando a manutenção. Já a limpeza também apresenta desafios crescentes, decorrentes de absenteísmo, alta rotatividade e transformações sociais, incluindo a “uberização” dos serviços, que tornam o segmento menos atrativo para a força de trabalho e dificultam o fechamento de contas. Como cada unidade possui realidades distintas, a gestão precisa ser próxima, adaptável e estratégica, considerando fatores operacionais, humanos e ambientais.

Qual o papel da equipe?
Minha equipe é formada por diversos especialistas, incluindo engenheiro civil, eletricista, mecânico, ambiental, arquitetos, hoteleiros e administradores, entre outros profissionais. Cada um traz conhecimentos técnicos e experiências únicas, essenciais para atender à complexidade e diversidade das operações.

O que realmente faz o nosso modelo funcionar é a sinergia entre essas competências, com a capacidade de integrar diferentes expertises, alinhar objetivos e colaborar de forma harmoniosa. Tenho o prazer de trabalhar com profissionais tão comprometidos e engajados, que abraçam nossas ideias e se dedicam todos os dias para garantir que a experiência do usuário seja a melhor possível. Trabalhar com um time de alta performance é um privilégio que poucos gestores têm a oportunidade de vivenciar, e é essa dedicação que transforma desafios complexos em resultados consistentes, eficientes e de alta qualidade. Um ambiente leve, aliado à seriedade nas ações, faz com que a equipe permaneça unida e cooperativa!

Como você sustenta essa intensidade?
O planejamento é essencial na minha gestão. Organizo prioridades, delego responsabilidades, concedo autonomia e aprendi a lidar com pressão, sabendo como transmitir desafios de forma clara à equipe. Entendo que a gestão de profissionais de alta performance, respeitando os perfis individuais, é a chave do sucesso. O equilíbrio entre parceria e cobrança por resultados é outro ponto crucial para que os objetivos e o propósito da área sejam alcançados.

No Einstein, sou reconhecido pelo acompanhamento sistemático das FUPs (follow-ups), reuniões que monitoram ações e projetos que gerarão resultados para a diretoria e instituição. Posso dizer que meu modelo de gestão se sintetiza em disciplina, organização, planejamento e relacionamento, aplicados de forma consistente para gerar resultados sustentáveis.

Ao longo da jornada, aprendi que o equilíbrio nasce da integração entre vida pessoal e profissional. Estar com a família me fortalece, amplia minha perspectiva e me dá a energia necessária para enfrentar a complexidade da operação com foco, clareza e resiliência. Nos esportes e nas viagens encontro renovação: são momentos que expandem horizontes, despertam novas ideias e se refletem diretamente na forma como penso e conduzo a gestão.

Conclusão
A trajetória de Fernando revela que Facilities é estratégia aplicada ao detalhe. Nas unidades externas do Einstein, isso se materializa no equilíbrio entre padrões, diversidade operacional, requisitos legais, orçamento e experiência do usuário.

Sua gestão integra disciplina, planejamento, processos e relacionamento com a sensibilidade de quem entende que a excelência nasce do detalhe. Ao fazer cada operação funcionar de forma tão consistente que a infraestrutura atua de forma fluida e integrada, cria-se um ambiente onde os serviços acontecem com naturalidade, as pessoas se sentem cuidadas e a experiência do usuário ganha protagonismo. É nessa harmonia entre operação e experiência que a excelência se transforma em percepção, confiança e valor.