Por Michelly Costa

Um conflito nasce por pessoas interessadas em resolver um problema, com pontos de vista, experiências ou necessidades diferentes, e que, por isso, debatem ou questionam ideias. Se não houver espaço aberto para conversas, debates e escuta, as pessoas que antes estavam interessadas podem se tornar desengajadas. Ambientes em que todos concordam com as mesmas opiniões são, na maioria das vezes, lugares em que as pessoas não se sentem livres e seguras para manifestar ideias diferentes. Como esses ambientes podem ser hostis para as equipes, tendem a comprometer a diversidade e a inovação dentro da organização.

Apesar de na cultura brasileira ainda existir o medo de lidar com divergências de opiniões, o conflito no ambiente organizacional é positivo, pois promove criatividade, confiança e maior engajamento. Quando as pessoas se respeitam, se escutam, se sentem à vontade para falar e criar alternativas juntas, debater problemas e buscar soluções, elas demonstram que isso é algo que vale a pena para elas. O que não pode acontecer é transformar o conflito em um confronto, em que pessoas passam a competir por suas ideias, desvalorizar a história profissional do outro ou suas entregas.

Para estimular um ambiente de confiança, em que as pessoas reconhecem que suas opiniões são levadas em consideração, seus esforços são respeitados e que o trabalho do outro também tem valor, é essencial que a liderança propicie momentos de diálogos abertos e não estimule conversas paralelas para falar sobre outras pessoas do time, mais conhecidas como fofocas organizacionais. É importante que o gestor também tenha agendas de desenvolvimento com toda a equipe e elimine a demonstração de favoritismos. Todas as pessoas precisam sentir que têm a mesma confiança da gestão.

Uma habilidade importante de incentivar nas lideranças para uma gestão inclusiva é o uso da Comunicação Não-Violenta, também conhecida por CNV. Quando utilizada nas conversas de feedback, a CNV pode gerar uma comunicação mais eficaz e empática por meio de quatro componentes que estruturam a conversa:

Observação: trazer o fato observado, sem julgamentos, generalizações ou posição defensiva. Frases como "você sempre", "você é" ou "você nunca" precisam ser evitadas. Por exemplo: se o colaborador se atrasou em algumas reuniões, prefira dizer que você notou que nas últimas reuniões sobre um determinado tema ele entrou depois do início e não participou das explicações de abertura.

Sentimento: apresente como você está se sentindo com relação ao que está observando. Demonstrar preocupação com a imagem do profissional, no exemplo acima, é um possível sentimento.

Necessidade: dizer qual é a necessidade que está gerando esse sentimento. Aqui pode entrar o objetivo do gestor sobre estar fazendo essa conversa com seu liderado. O que se espera alcançar com o colaborador? Que resultados são esperados dele?

Acordo/ pedido: aqui entram as ações concretas para o líder apoiar o colaborador a resolver a situação. Com a necessidade compreendida por ambos, esse é o momento de definir o que pode ser colocado em prática para alcançar o que se espera, sempre apoiando a nova ação, e não mandando. Nesse momento, é essencial o uso do "nós", e nunca do "eu preciso" ou "eu estou mandando".

Entendemos que, para se chegar a resultados com essa forma de comunicação, é essencial sensibilizar as pessoas para essa maneira empática e ativa de interação. Com treinamentos contínuos e desenvolvimento das lideranças, incentivo ao espaço para diálogo e compartilhamento de ideias, a empresa incentiva a liberdade de expressão e isso contribui para a satisfação e engajamento dos colaboradores e, consequentemente, para a produtividade e crescimento da companhia.

Michelly Costa, Coordenadora de RH da Ticket.

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