Há pouco mais de uma década, tive a oportunidade de liderar um projeto extremamente memorável em minha carreira, e é com grande satisfação que revivo essa experiência na edição de celebração de 25 anos da revista InfraFM.

Participávamos de um grupo de prestadores de serviços de saúde, com o objetivo de desenvolver indicadores, reconhecer melhores práticas entre as instituições e aplicar todo esse conhecimento operacional em nossas atividades. Em determinado momento desse exercício, percebemos que muitos processos adotavam abordagens semelhantes e que, de forma geral, estávamos discutindo questões já conhecidas.

Diante desse cenário, decidimos buscar referências internacionais, inicialmente com a ideia enviesada de que a solução estaria em tecnologias mais industrializadas, como máquinas e equipamentos, e que somente essas soluções poderiam impulsionar a produtividade. Embora esse fosse um caminho a ser seguido, não era o único.

Ampliamos nossa pesquisa para incluir modelos operacionais em instituições de saúde no mercado internacional. Ao visitar essas operações, observamos uma produtividade cinco vezes maior do que as referências nacionais que havíamos avaliado nos anos anteriores. Essa discrepância nos levou a questionar como alcançar tais resultados. Motivados pela busca por respostas, estruturamos um material técnico com evidências e informações, apresentamos ao Comitê Executivo da instituição e conseguimos autorização para uma visita mais aprofundada para acompanhar de perto as operações diárias. Essa ação ampliou nossos horizontes e nos proporcionou uma visão sistêmica da estratégia adotada para os serviços de higienização e conservação de ambientes hospitalares.

Transformando todas essas informações em dados, constatamos que nossa produtividade inicial de limpeza por colaborador, que era de 340m² (em um grupo de estudo de cinco hospitais em São Paulo), era significativamente menor do que a média de 1500m² em três hospitais internacionais de referência.

O projeto adotou uma abordagem multidisciplinar, envolvendo todos os elos da cadeia que atuavam direta e indiretamente nos serviços de limpeza. O grupo de trabalho incluiu a equipe técnica da instituição, as empresas prestadoras de serviços de limpeza e os fornecedores de equipamentos e produtos químicos.

O plano foi elaborado em etapas: 

- Desenvolvimento de novos procedimentos de limpeza hospitalar; 

- Categorização dos ambientes considerando frequência e criticidade; 

- Adoção de equipamentos com tecnologia avançada para limpeza de diversas superfícies; 

- Aplicação de produtos químicos de acordo com as orientações cruciais; 

- Consideração da cultura local; 

- Contexto social dos recursos humanos e a influência das práticas de higiene doméstica. 

Com base nessas variáveis, selecionamos uma área para teste e outra como controle, implementando inovações e novas soluções de limpeza em uma delas, enquanto a outra seguiu o modelo convencional. Estabelecemos indicadores de medição, incluindo aspectos técnicos relacionados à desinfecção dos ambientes, e acompanhamos o processo por um período determinado. Os resultados foram extremamente promissores, e o período de teste foi crucial para nos encorajar a expandir a aplicação desse modelo de forma abrangente em toda a instituição.

Ao final do processo, obtivemos resultados impressionantes. Em comparação com os dados mencionados no início deste artigo, alcançamos um aumento de 100% na produtividade, chegando a 700m² por colaborador, e uma redução de 27% nos custos fixos do contrato de prestação de serviços de limpeza. O projeto também resultou em redução do consumo de água no processo de limpeza, utilização de equipamentos que facilitaram o trabalho dos auxiliares de limpeza e diminuição do tempo gasto na limpeza de diferentes áreas.

Neste relato, destaco que uma estratégia bem elaborada contribui significativamente para a evolução e fortalecimento dos serviços prestados. Os materiais técnicos, os inventários das áreas atendidas pelos serviços, o volume de usuários, as frequências e a densidade de ocupação dos ambientes (superfícies, mobiliário e revestimentos) são essenciais e devem ser considerados não apenas na operação, mas também na negociação contratual entre as partes.

Além do aspecto técnico, ressalto que o sucesso desse projeto também dependeu do engajamento diário dos envolvidos em explorar o novo e desconhecido, da capacidade de autocrítica para promover a transformação, do desejo de inovar sem subestimar a importância de cada detalhe trazido pelos participantes e da consciência de que nada é entregue pronto. Mesmo diante de operações experientes visitadas, foi necessário adaptar a realidade local e encontrar soluções para as dificuldades inerentes a todo processo de mudança.

Analisando nosso cenário atual, percebo um avanço expressivo nesse setor, com um esforço crescente em busca de melhorias conjuntas para viabilizar operações mais produtivas e alinhadas com as estratégias das organizações. No entanto, alguns pontos merecem atenção, sinalizando a necessidade de mais energia para impulsionar essa evolução contínua, seja por meio de tecnologias que vão desde sistemas até soluções de infraestrutura, programas educativos, integração com o cliente e desenvolvimento de lideranças.

Em tempos de inteligência artificial e considerando a importância que o setor de limpeza e conservação de ambientes teve (e continua tendo) durante a pandemia de COVID-19, é fundamental que esses serviços estejam no centro das estratégias de todas as instituições.